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El libro más importante dedicado a la promoción del modelo fue el de Peters y Waterman, In Search of Excellence (En busca de la excelencia)[9] Su libro se presentaba como una respuesta a una pregunta clara y directa: ¿qué hace excelente a una empresa? Los conceptos candidatos se identificaban mediante lo que parecía ser una metodología sofisticada. Sesenta y dos empresas que parecían exitosas fueron evaluadas conforme a seis criterios de actuación. Las cuarenta y tres verdaderamente exitosas eran aquellas que estaban por encima del 50 por ciento en cuatro de las seis mediciones de actuación durante veinte años consecutivos. Luego esas se estudiaron con más detalle, y se entrevistó a los ejecutivos más importantes de cada empresa. De todo ello se extrajeron ocho claves que todas esas empresas compartían y que definían la excelencia: interés por la actividad, dirigirse al cliente, espíritu emprendedor, productividad a través de las personas, los CEO por su valía, concentrarse en lo que uno sabe (es decir, hacer lo que uno sabe hacer bien), mantener las cosas sencillas y claras, y ser al mismo tiempo centralizado y descentralizado (esto es, un firme control central con un máximo de autonomía individual).[10] Veinte años después de su publicación, Peters reconocía que la investigación que se había incluido en el libro no había sido sistemática, aunque en términos generales seguía convencido de la veracidad del mensaje.[11] Decía que el libro era «un punto de inflexión —un punto y aparte— que señalaba el fin de una era y el principio de otra». El destinario del estudio no era tanto el modelo directivo japonés sino el americano, naturalmente. Peters decía que su motivación en aquel momento y desde entonces había sido un «¡auténtico, profundo, sincero y vehemente cabreo!» Entre sus dianas estaba Peter Drucker, porque propugnaba «la jerarquía y el mando-y-control, la operatividad empresarial de arriba abajo» y las organizaciones en las que cada uno conoce su sitio, y Robert McNamara, entontecido por los sistemas del Pentágono que habían conducido a que las personas quedaran «fuera de la ecuación». La tercera de sus dianas había sido Xerox Corporation, donde había trabajado como consultor, y que utilizó Peters para demostrar todo lo que estaba mal en una empresa moderna: «la burocracia, una estrategia grandilocuente que nunca se pone en marcha, una atención servil a los números más que a las personas, la reverencia por los másters...». También creía que el libro cuestionaba el llamado Management 101, basado en el taylorismo, reforzado por Drucker y puesto en marcha por McNamara. Sobre todo rechazaba la mentalidad de contable concentrada únicamente en los números y las finanzas. «El enfoque de cifras y racionalista en la gestión empresarial es peligrosamente malo, y con toda seguridad ya nos ha llevado por el mal camino».[12]
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