Toyota Kata Quotes

Any organization’s competitiveness, ability to adapt, and culture arise from the routines and habits by which the people in the organization conduct themselves every day. It is an issue of human behavior.

The competitive advantage of an organization lies not so much in the solutions themselves—whether lean techniques, today’s profitable product, or any other—but in the ability of the organization to understand conditions and create fitting, smart solutions.

As discussed in Chapter 1, there is a human tendency to desire and even artificially create a sense of certainty. It is conceivable that the point here is not that we do not see the problems in our processes, but rather that we do not want to see them because that would undermine the sense of certainty we have about how our factory is working. It would mean that some of our assumptions, some things we have worked for and are attached to, may not be true.

There are perhaps only three things we can and need to know with certainty: where we are, where we want to be, and by what means we should maneuver the unclear territory between here and there. And the rest is supposed to be somewhat unclear, because we cannot see into the future! The way from where we are to where we want to be next is a gray zone full of unforeseeable obstacles, problems, and issues that we can only discover along the way. The best we can do is to know the approach, the means, we can utilize for dealing with the unclear path to a new desired condition, not what the content and steps of our actions—the solutions—will be.

When everybody in the organization has been trained to employ the scientific approach to innovation as part of their daily work, we will have created a generative culture. We achieve this by practicing the experimental approach until it becomes habitual, part of our repertoire, using the Improvement Kata described in Chapter 6. That is what allows an organization to adapt rapidly to its changing environment. Toyota calls this “building people before building cars.”66

Distribution of reaction to change What Mr. Koenigsaecker’s diagram suggests is that only a small percentage of people in the organization (the right tail of the curve) will welcome a change effort and actively participate. Another

management: The systematic pursuit of desired conditions by utilizing human capabilities in a concerted way.

While the foundation of DevOps can be seen as being derived from Lean, the Theory of Constraints, and the Toyota Kata movement, many also view DevOps as the logical continuation of the Agile software journey that began in 2001.

»It is generally not possible simply to maintain a level of process performance. A process will tend to erode no matter what, even if a standard is defined, explained to everyone, and posted. […] Any organized process naturally tends to decline to a chaotic state if we leave it alone. […] A process is either slipping back or being improved.«

Figura 8.3. Diálogo mentor/mentee (la kata de coaching) para enseñar la kata de mejora.

Pasos de la solución de problemas en la práctica de Toyota 1. Detectar el problema: conciencia del problema •Identificar el problema prioritario 2. Comprender la situación (ir a ver) •Aclarar el problema –¿Qué debería estar ocurriendo? –¿Qué está ocurriendo en realidad? –Descomponer el problema en problemas individuales, si es necesario •Si es necesario, utilice medidas provisionales para frenar el suceso anormal hasta que pueda abordar la causa de fondo. •Localice el punto dónde se encuentra la causa del problema. No investigue la causa hasta que encuentre dicho punto. •Identifique la tendencia del suceso anormal en el punto dónde se encuentra la causa. 3. Investigar las causas •Identificar y confirmar la causa directa del hecho anormal. •Llevar a cabo la investigación con las 5 preguntas para crear una cadena de relaciones de causa/efecto hasta la causa de fondo. •Detenerse en la causa de la que hay que ocuparse para impedir la reaparición del problema. 4. Establecer y testar contramedidas •Emprender una acción concreta dirigida a la causa de fondo. •Tratar de cambiar solamente uno de los factores cada vez,

poder determinar la existencia de correlación. 5. Seguimiento •Controlar y confirmar los resultados. •Estandarizar la contramedida eficaz. •Reflexionar. ¿Qué hemos aprendido durante este proceso de solución de problemas? Figura 8.4. El tratamiento a la solución de problemas utilizado en el ejemplo de caso. Como se puede ver a través de los cinco pasos, no hay ningún tipo de magia en este tratamiento a la solución de problemas. Los pasos básicos son bien conocidos y parecidos a lo que está descrito en muchos libros y cursos de formación que tratan el tema. La mayoría de los directivos e ingenieros que conozco ya tienen algún tipo de formación en solución de problemas e incluso conservan todavía la documentación de dichos cursos en las estanterías de sus despachos. Sin embargo, no he conocido a casi ninguno que utilice correctamente el tratamiento a la solución de problemas. Este es un buen ejemplo de hasta qué punto es ineficaz depender exclusivamente de la formación en el aula para cambiar nuestro comportamiento.

Somos lo que hacemos de forma repetida. Por tanto, la excelencia no es un acto, sino un hábito. ARISTÓTELES Saber y no hacer es todavía no saber. REFRÁN

Figura 9.5. Tres factores en los que podemos influir. Focalizarse exclusivamente en cualquiera de estas tres áreas no es eficaz para el cambio a una cultura organizacional deseada y, a la inversa, si se deja de lado cualquiera de ellas, el esfuerzo tampoco tiene eficacia. Por ejemplo, la focalización en la urgencia del cambio suele generar una amplia gama de reacciones de comportamiento. Con frecuencia, el resultado no tiene que ver en absoluto con un cambio real y es sustancialmente diferente de la kata de mejora. No deberíamos esperar que la mera presión sobre las personas genere un comportamiento de kata de mejora.

preguntas (figura 9.6). Figura 9.6.

Tácticas El resto de este capítulo describe tácticas concretas que yo he utilizado y que pueden ser lo suficientemente genéricas para ser aplicables en otras organizaciones. Habida cuenta de que una exposición de tácticas es básicamente una exposición de soluciones (contramedidas), le recomiendo encarecidamente que las considere como ideas, inputs y estímulos para la reflexión para sus esfuerzos por llegar a establecer un comportamiento de kata de mejora en su organización. No sería apropiado ni efectivo que yo le propusiera contramedidas sin conocer su estado actual específico y sus estados target u objetivo, ni tampoco que usted pasara directamente a la aplicación de contramedidas que son propias de otra organización. En este caso, el mejor consejo es que utilice y siga la rutina de la kata de mejora cuando trate de establecer el comportamiento de kata de mejora en su organización. Luego podrá adaptar lo que haya aprendido a su situación y descubrir su propio camino hasta el estado deseado.

Aprender a hacer antes de aprender coaching Los coaches deberían estar en posición de evaluar lo que sus alumnos están haciendo y darles buenos consejos; llevarlos a la forma de pensar y actuar establecida por la kata de mejora. En otras palabras, los coaches deberían tener experiencia. Solamente después de haber practicado la kata de mejora por sí mismos, serán capaces de ver a la profundidad suficiente para poder ofrecer un asesoramiento de utilidad. Si un coach o un jefe no saben por experiencia personal cómo comprender el estado actual de un proceso de producción, cómo establecer un estado objetivo que suponga un desafío apropiado, y luego cómo trabajar paso a paso en dirección a dicho estado objetivo, entonces es que él o ella no están en posición de liderar ni de enseñar a los demás. Todo lo que serán capaces de decir en respuesta a la propuesta de un alumno será: «De acuerdo» o «buen trabajo», lo que no tiene nada que ver con la enseñanza ni con el coaching. El problema es que al principio no hay bastantes personas en la organización que tengan la experiencia suficiente con la kata de mejora para actuar

los demás directivos y jefes hacia la pauta de comportamiento deseada. Los altos directivos no pueden delegar el tipo de cambio cultural del que estamos hablando.

•Reconocer los esfuerzos del mentee. Figura 9.9. Índice de un ciclo de coaching. Con la experiencia y la práctica, un ciclo de coaching no debería llevar mucho tiempo

Hace falta tiempo para elaborar este tipo de plan, fácilmente unos dos meses. Hay que seguir practicando la kata de mejora y el testado de ideas mientras se está preparando el plan, ya que esto ayuda a permanecer cerca de la situación real. Los siguientes puntos clave de este proceso de planificación se presentan con sus respectivos encabezamientos A3. 1. Tema El tema consiste en el desarrollo profesional del comportamiento de directivos y jefes en dirección a una pauta que siga la kata de mejora. Sin embargo, asegúrese de que el tema y las actividades estén asociados a la mejora continuada de los procesos de producción, ya que el objetivo global es la reducción de costes a través de la mejora de procesos. No introducimos la kata de mejora porque sí. Deberíamos mejorar los procesos y practicar (aprendizaje) la rutina

de la kata de mejora de forma simultánea. Tal como se ha descrito en el capítulo 3, la kata de mejora de Toyota funciona dentro de un sentido de dirección global, proporcionado por una visión a largo plazo. Sin el mismo, usted observaría que la gente marcha en diferentes direcciones cuando tropieza con obstáculos. Así pues, una de las primeras preguntas que debería hacerse es: «¿Existe consenso sobre la visión, es decir, en una dirección a largo plazo?». He presenciado como varios grupos se han enzarzado en largas discusiones intelectuales sobre el establecimiento de una visión que solían terminar con la generación de unas declaraciones inútiles que protegían a diversas vacas sagradas de la gente. El establecimiento de una visión a largo plazo concisa, útil, pero que no sea excesivamente restringida es tarea difícil. Hace falta una considerable cantidad de tiempo y reflexión, y no es necesariamente un proceso democrático. Además, si somos principiantes por lo que respecta al conocimiento y comprensión de la kata de mejora, entonces tal vez no sea aún el momento correcto para discutir cuál puede ser la visión apropiada. No obstante se necesita una visión y si usted es

«Un flujo pieza a pieza al menor coste posible.» Tal como hemos visto en el capítulo 3, esta visión no procede de Toyota ni de Japón, y ya ha sido perseguida desde hace unos cuantos cientos de años. ¿Por qué no adoptar esta visión de la producción ampliamente reconocida y ponerse en marcha?

Toyota cree firmemente que son las rutinas organizacionales para la mejora y la adaptación, y no los objetivos cuantitativos/económico-financieros, las que definen la ruta hacia la ventaja competitiva y a la supervivencia organizacional a largo plazo.

al estado objetivo, solíamos asociar los tres niveles de competencia de la figura 9.11 con los niveles de la actividad de formación y entrenamiento representados en la figura 9.12. Figura 9.12. Ejemplos de niveles de formación.

Figura 9.13. Cómo podrían hacerse progresar la formación y el entrenamiento a través de una organización. Como puede apreciarse a través de las flechas horizontales de la tabla, a medida que las personas ascienden en su nivel de experiencia, competencia y perspectiva, algunas de ellas enseñan y hacen coaching a otras personas del siguiente nivel. Mediante el coaching al siguiente grupo, el grupo de mayor nivel puede mantener un mejor sentido de la situación real,

Anexo 1 ¿Dónde empezar con la kata de mejora? Desde una perspectiva ideal, todos los procesos de producción deberían tener un estado objetivo. Los jefes deberían ser capaces de verificar y guiar la actividad de mejora visitando cada proceso diariamente, observando, y haciendo las cinco preguntas en cada parada. No hay duda de que todos los procesos de una instalación productiva deberían operar con un estándar definido que hay que esforzarse en alcanzar. Sin embargo, sería agobiante e inviable comenzar con la aplicación de la kata de mejora en muchos procesos de forma simultánea.

No se trata de ir a la caza y captura de desperdicio en el proceso. El paso por las diferentes etapas de este análisis de proceso tiene el propósito de obligarle a examinar y hacer frente a los detalles de un proceso, para que así pueda definir cómo debería operar un proceso. Una vez que disponga de un estado objetivo, entonces podrá esforzarse en avanzar hacia el mismo, hacer las cinco preguntas e identificar aquello en lo que tiene que trabajar.

Un mensaje más apropiado es: «Todos estamos trabajando duro para nuestros clientes». Figura A2.9. Pasos del análisis de proceso.

Ponga siempre el tiempo de cambio o transición en la parte superior de la barra apilada. Figura A2.13. Análisis de capacidad.

¿Qué observa? •Conocimiento del proceso mediante un diagrama de bloques del mismo. Dibuje en línea recta los puestos de trabajo del proceso. No dibuje a escala ni se preocupe de la forma o diseño de la cadena. Dibuje las casillas del mismo tamaño tal como se muestra en la figura A2.14. Cada casilla corresponde a un puesto de trabajo o a una máquina. Este esquema puede desordenarse a medida que vaya profundizando más y más en el proceso. Eso es correcto. Figura A2.14. Trazado de un proceso mediante diagrama de bloques. Observe ahora el proceso y trate de responder a las siguientes tres preguntas. Anote sus observaciones. Puede hacer pregunta pero no entrevistar a la gente. Aprenda a ver y entender por sí mismo •¿Hay un flujo 1 × 1? –¿Pasan las piezas directamente de un paso que añade valor al siguiente? •¿Son los pasos de cada operario los mismos de ciclo a ciclo? •¿Es uniforme el output de la cadena al final del proceso? –Cronometre 20 ciclos sucesivos allí donde termina la producción del proceso. Seleccione un punto y cronometre la frecuencia con que una pieza pasa por dicho punto. Represente gráficamente los tiempos individuales tal como se muestra en la figura A2.24. No calcule ni utilice promedios.

As Mike Rother puts it in Toyota Kata: “Perhaps the most important thing for a leader to focus on during a Gemba Walk is not the content of what people are working on, but the pattern of thinking and acting they utilize as they improve and strive for goals.

The benchmark to beat is yourself and your current condition.

You’ve got to think about big things while you’re doing small things, so that all the small things go in the right direction.

The game of science is, in principle, without end.

It is the striving for target conditions via the routine of the improvement kata that characterizes what we have been calling “lean manufacturing.

The most important lesson to derive from this chapter is that many of us are managing our companies with a logic that originated in the 1920s and 1930s, a logic that might not be appropriate to the situation in which your company finds itself today. GM’s approach proved highly lucrative during the period of growth and oligopolistic isolation from global competition that extended until the 1970s. It became our model and accepted management practice, and is still taught in business schools today. That means, for many of us the way we currently manage our companies is built on logic that originated in the conditions faced by companies in the U.S. automobile industry during the late 1920s. The problem is not that the logic is old, but that it does not incorporate continuous improvement and adaptation. If our business philosophy and management approach do not include constant adaptiveness and improvement, then companies and their leaders can get stuck in patterns that grow less and less applicable in changing circumstances. The solution is not to periodically change your management system or to reorganize, but to have a management system that can effectively handle whatever unforeseeable circumstances come your way.

For us it serves as a direction giver, and we do not spend any time discussing whether or not it is achievable. We do spend a lot of effort trying to move closer to it.

El pensamiento científico es tal vez el mejor método disponible para avanzar a través de territorios impredecibles, desconocidos y complejos, porque nos hace más adaptables y creativos frente a la incertidumbre.

A defect presents the opportunity to learn about how the process is failing. Learning is best done with the people who were witness to the defect, at the place where it occurred, and as close to the moment that the defect occurred. This brings together four of the Toyota Way principles: build a culture of stopping to fix problems; respect for people; continuous process improvement; and go and see for yourself.

The systematic pursuit of desired conditions by utilizing human capabilities in a concerted way.

4.Medidas de resultados •Número de piezas producidas por intervalo de tiempo •Productividad •Indicadores de calidad •Coste •Oscilaciones de las cantidades producidas de turno a turno En la figura 5.30 detectamos la presencia de los elementos típicos de un estado objetivo para un proceso de montaje. Sin embargo, este estado objetivo tiene el único propósito de servir de ejemplo y hay demasiados elementos que suponen un salto con relación al estado actual. El paso de este estado actual a este estado objetivo posiblemente conllevaría una serie de estados objetivo Figura 5.30. Un ejemplo de estado objetivo de proceso. Tal como puede observarse, los estados target u objetivo de fabricación suelen definir cómo un proceso debería funcionar con un mayor nivel de detalle de lo que actualmente es la práctica en muchas fábricas. Como veremos en el próximo capítulo, este nivel de detalle crea una situación en la que puede tener lugar el aprendizaje.

Un máximo de tres meses. Yo aconsejo que el horizonte temporal máximo para un estado objetivo referido a un proceso de producción no debiera ser de más de tres meses. Si un estado objetivo se alarga más allá de tres meses, probablemente deberíamos descomponerlo en períodos de tiempo más manejables. De una a cuatro semanas. A mí me ha ido bien orientando a la gente para que estableciera estados target u objetivo de no más de una a cuatro semanas de duración, especialmente cuando están empezando a aprender la kata de mejora. De esta manera, una persona puede hacer más prácticas con ciclos completos del kata de mejora. Cuanto más lejos se sitúe en el futuro a un estado objetivos, más necesario será diseñar un plan que trate de cómo se prevé avanzar desde el estado actual al estado objetivo. Para un estado objetivo de una semana nos podemos poner en marcha sin mucha planificación de cómo llegar hasta el mismo. Para un estado objetivo de tres meses, será necesario un plan perfectamente preparado.

A través del ajuste de lo que se aprende a lo largo del camino, Toyota avanza como lo haría un científico. Con cada nueva constatación empírica, el científico ajusta el rumbo para aprovecharse de lo que ha aprendido. Aprendo cada día lo que necesito saber para hacer el trabajo de mañana. Explicación del historiador ARNOLD J. TOYNBEE relativa a su alta productividad Nada en el horizonte puede tener una

definición fija. Cada paso que damos altera el horizonte, modifica el campo de visión, haciendo que veamos como algo bastante diferente lo que hasta entonces habíamos visto de forma restringida. JAMES P. CARSE, profesor emérito, Universidad de Nueva York Los planes son cosas que cambian FUJIO CHO, presidente de Toyota Motor Corporation

Esto Es PDCA (Plan [planificar]-Do [hacer]-Check [verificar]-Act [actuar]) Como el estado objetivo se encuentra más allá del alcance de nuestra linterna, el camino para alcanzarlo no puede predecirse con exactitud. Así pues, tenemos que encontrar el camino a través de la experimentación, es decir, a través del método científico, que consiste en formular hipótesis primero y luego testarlas con la información obtenida a partir de la observación directa. El procedimiento o pasos de experimentación se resumen en el conocido ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (figura 6.6). 1.Planificar. Defina lo que espera hacer y lo que espera que ocurra. Esta es la hipótesis o predicción. 2.Hacer (o Probar). Teste la hipótesis, es decir, trate de que el proceso funcione de acuerdo con el plan. Esto suele llevarse a cabo inicialmente a

pequeña escala. Observe con detenimiento. 3.Verificar (o Estudiar). Compare el resultado real con el resultado esperado. 4.Actuar (¿Qué Viene a Continuación?). Estandarice y estabilice lo que funciona o bien comience de nuevo el ciclo PDCA. Figura 6.6. El ciclo PDCA. Los pasos del PDCA constituyen un proceso científico de adquisición de conocimientos. El PDCA nos ofrece un medio práctico para alcanzar un objetivo que represente un desafío —es el medio para abrirse paso por la zona gris y es característico de una organización que aprende. Pero solo si lo utilizamos correctamente. El PDCA pudo haberse introducido en Japón en los años cincuenta a través de la serie de conferencias

Yo solía tener problemas con esta pregunta. Llegábamos a la planta de fabricación para probar algo y varias personas con los brazos cruzados decían: «Bien, veamos si esto funciona». Por supuesto, al cabo de poco tiempo el test fracasaba. Ellos tenían razón, yo estaba equivocado y el experimento había terminado. A las primeras señales de problemas, dificultades o un paso fallido, se anunciaba que «bien, eso no funciona» y, a menudo, «volvamos al modo en que lo hacíamos antes porque sabemos que aquello sí funciona». Finalmente, caí en la cuenta de cómo había que tratar esta cuestión. Ahora, cuando los brazos se cruzan y la gente dice «veamos si esto funciona», yo respondo, «os puedo ahorrar la espera. Ya sabemos que probablemente no funcionará. A pesar de que hemos hecho todo lo posible para planear esto perfectamente, sabemos que dentro de poco lo que habrá aquí serán “unas cuantas piezas carbonizadas esparcidas por ahí”. No sabemos por anticipado ni cuándo, ni dónde, ni por qué fracasará».

Una pregunta elegante al respecto que aprendí de Toyota es: «¿Qué impide a los operarios trabajar de acuerdo con el estándar?» Yo le animo a utilizar esta pregunta cuando esté procurando alcanzar un estado objetivo, porque dicha pregunta modifica su forma de pensar y cambia el lugar donde dirige su mirada cuando surge un problema. Sea duro con el proceso, pero blando con los operarios TOYOTA

La actitud correcta. La verificación de proceso frecuente se interpreta con frecuencia como una forma de controlar a la gente a fin de mantenerla trabajando al máximo nivel (figura 6.16). Irónicamente, esto crea una situación artificial que oscurece la auténtica realidad e inhibe nuestra capacidad de mejora. Por ejemplo, si la gente se pone tensa y altera su comportamiento cuando se acerca el jefe, entonces este perderá la perspectiva del verdadero estado de las cosas. Para mejorar en el estilo Toyota, tendremos que adoptar el enfoque correcto: estamos chequeando problemas porque queremos encontrar los problemas.

Figura 6.17. Experimentación en ciclos rápidos. El deseo de ejecutar ciclos PDCA rápidos influye sobre la naturaleza de los pasos que tomamos en dirección hacia un estado objetivo. La idea es no esperar hasta tener una solución perfecta, sino dar el paso ya, con lo que ya se tenga a mano, para poder ver más lejos (figura 6.18). Es preferible dar un paso provisional ahora a dar un paso perfecto más adelante, e invertir en prototipos y experimentos por adelantado, que puede parecer un gasto adicional, pero suele reducir el coste total a largo plazo.

Por tanto, los estándares siguientes, y muchos otros en una fábrica, pueden ser considerados como estados objetivo (figura 5.28). Figura 5.28. Estos estándares, y muchos más, pueden ser considerados estados target u objetivo.

Como pauta, el estado objetivo de un proceso de fabricación suele incluir las siguientes cuatro categorías de información. Los primeros tres puntos se utilizan para llevar a cabo mejoras de proceso día a día a través de la kata de mejora. El cuarto punto solo se utiliza periódicamente para evaluar el resultado de los esfuerzos de mejora del proceso. 1.Pasos, secuencias y tiempos de proceso ¿Cuál es la secuencia de los pasos necesarios para

completar un ciclo a través de la totalidad del proceso, cuánto tiempo debería durar cada paso, y quien ejecutará dicho paso? 2.Características de proceso Otros atributos del proceso: •Número de operarios •Numero de turnos •Ubicación en la que se ha planificado el flujo 1 × 1 •Ubicación de los stocks amortiguadores o de seguridad, incluyendo la cantidad prevista. •Tamaño de lote/CPCI (Cada Producto Cada Intervalo)/tiempos o cambio o transición •Heijunka/pauta de nivelación. 3.Medidas de proceso Son las medidas de verificación del estado del proceso en breves intervalos de tiempo y en tiempo real mientras el proceso está en funcionamiento, para ayudar a orientar los esfuerzos de mejora, tales como: •Duración real del ciclo para cada paso, pieza o cantidad de piezas estándar (por ejemplo, una bandeja o una capa de embalaje) •Cantidad de fluctuación de ciclo a ciclo

4.Medidas de resultados •Número de piezas producidas por intervalo de tiempo •Productividad •Indicadores de calidad •Coste •Oscilaciones de las cantidades producidas de turno a turno En la figura 5.30 detectamos la presencia de los elementos típicos de un estado objetivo para un proceso de montaje. Sin embargo, este estado objetivo tiene el único propósito de servir de ejemplo y hay demasiados elementos que suponen un salto con relación al estado actual. El paso de este estado actual a este estado objetivo posiblemente conllevaría una serie de estados objetivo

Finalmente se ha hecho evidente a los historiadores que los cambios importantes en el ámbito de la producción suelen darse de forma gradual como resultado de muchas pequeñas mejoras. Los historiadores de la tecnología y los arqueólogos industriales deben mirar más allá de los grandes inventores y de los escasos avances revolucionarios que han tenido lugar en el campo de la producción y deben examinar las innovaciones graduales que se han creado año tras año, no solo en los talleres de pruebas y las mentes de los ingenieros, sino también en la propia planta de producción y en «el corazón del operario». Tal vez entonces empecemos a aprender lo que es el proceso normal del cambio tecnológico. PATRICK M. MALONE, Brown University

Toyota ha considerado desde hace tiempo que una de las ventajas competitivas de la compañía es su capacidad para resolver problemas de forma permanente y para mejorar procesos estacionarios. El capital intelectual de la compañía es tremendo gracias a que la totalidad del personal de la compañía está encargada de resolver los problemas propios de su puesto. Declaración de KATHI HANLEY,

Hemos interiorizado con claridad lo que es desperdicio y somos capaces de detectar multitud de problemas, despilfarros y oportunidades de mejora. 2.Con escasas excepciones, convertimos dichas observaciones en listas de acciones a emprender. 3.Es posible que se prioricen o clasifiquen las acciones individuales a través de votaciones o estimaciones de los beneficios que aportan. 4.Las acciones individuales se asignan a personas o equipos y se fijan fechas límite de cumplimiento. 5.El directivo o responsable se concentra entonces en quién tiene que hacer qué y cuándo. Se programan reuniones de revisión periódicas, por ejemplo, una o dos veces por semana, para comprobar si la gente asignada está emprendiendo las acciones de que son responsables, de acuerdo con el calendario planificado.

Hay un medio más eficaz para mejorar El tratamiento para mejorar a través de listas no solo no es muy eficaz, sino que también complica y dificulta las propias mejoras. Para comprender mejor lo que quiero decir, tenga en cuenta que Toyota enseña a su personal a cambiar solamente una cosa cada vez y luego a verificar el resultado frente al resultado esperado. Se puede trabajar en varias cosas simultáneamente, pero si es posible, no cambie en un proceso más de una cosa cada

Filosofía y dirección Para entender la kata de mejora y la kata de coaching de Toyota tenemos que considerar dos aspectos del contexto en el que operan ambas: la filosofía de negocio o propósito de la compañía y su sentido de dirección global.

Toyota: «Sobrevivir a largo plazo como compañía a través de la mejora y de la evolución del modo de fabricar buenos productos para el cliente.» Figura 3.2. Filosofía de Toyota.

En este sentido, planteamos a continuación tres preguntas que le ayudarán a reflexionar sobre la posición de la mejora en su organización: •¿Considero que la mejora es un trabajo válido y justificado, o bien un añadido a mi verdadero trabajo? •¿Es la mejora un proyecto adicional y periódico, o bien la actividad esencial? •¿Es aceptable en su compañía trabajar en la mejora solo de forma ocasional?

Pensamiento Toyota: gestión diaria normal = mejora de procesos

Figura 3.3. Focalización en los medios con el objetivo de lograr los

Figura 5.11. La pauta heijunka como estado objetivo. Heijunka es una de las técnicas más importante del arsenal de herramientas de Toyota, y un estado target u objetivo especialmente útil porque el esfuerzo por alcanzarlo arroja luz sobre muchos elementos del proceso de montaje y el flujo de valor asociado. Una vez que hayamos entendido que heijunka, o nivelación, no es un corsé, sino un estado objetivo, podremos cosechar mejor los beneficios de haber ido tras el mismo.

Figura 5.14. Dos tratamientos diferentes. •Si su propósito es «producir», entonces el sistema flexible tiene buena pinta porque, a pesar de la existencia de problemas, usted puede rodearlos y cumplir los objetivos de producción. •Si su propósito es «sobrevivir a través de la mejora continuada» entonces el sistema flexible no parece el adecuado. De hecho, este tipo de actuación no está permitida en Toyota.19 Evitar los problemas produciendo la misma pieza aquí y allí hace aumentar el número de variables y dificulta en gran medida el conocimiento y comprensión de las causas de los problemas.

dibujo de mi colega, lo describe perfectamente. Figura 5.16. La diferencia que representa disponer de un estado objetivo. Es evidente que no es suficiente con fijar simplemente un objetivo estimulante y provocador y esperar que la gente encuentre un medio de alcanzarlo. La kata de mejora de Toyota exige más que esto. En el próximo capítulo, analizaremos la rutina de Toyota sobre el modo de avanzar hacia un estado objetivo. Estado objetivo ≠ objetivo Es importante darse cuenta de la diferencia que existe entre una target u objetivo y un estado objetivo. Un objetivo es un resultado y un estado objetivo es la descripción de un proceso que funciona de un modo

determinado —según una pauta o patrón— que es necesario para conseguir el resultado deseado (figura 5.17). Tal vez haga falta algo de práctica para que esta distinción sea instintivamente clara para usted. Figura 5.17. Diferencia entre objetivo y estado objetivo.

Sin duda alguna, los ladrones son capaces de interpretar los planos de diseño y fabricar un telar. Sin embargo, nosotros modificamos y mejoramos nuestros telares todos los días. Así, pues, cuando los ladrones hayan producido un telar basándose en los planos que han robado, nosotros ya habremos avanzado bastante más. Además, como no tienen los conocimientos y la experiencia adquiridos de los fallos en que incurrimos hasta producir el original, desperdiciarán mucho más tiempo que nosotros cuando intenten mejorar su telar. No tenemos que estar preocupados por lo sucedido. Tenemos que continuar como siempre, llevando a cabo nuestras mejoras.5

Hay que pensar en grandes cosas mientras se hacen pequeñas cosas, para que todas las pequeñas cosas vayan en la dirección correcta. ALVIN TOFFLER

esfuerzo dirigido hacia algo. Sin embargo, definir una dirección/visión a largo plazo puede ser complicado e incluso peligroso. Por ejemplo: •Aunque no podemos ver lo que va a pasar a continuación, una visión basada exclusivamente en paradigmas, competencias, producto o tecnologías actuales puede limitar demasiado el futuro alcance de nuestra adaptación. Con ese fin, probablemente una visión debería focalizarse más en el cliente y en sus necesidades a gran escala que en nosotros mismos. •Las visiones establecidas de forma que intenten proteger las vacas sagradas actuales suelen ser tan diluidas que son esencialmente inservibles para ofrecer dirección.

Un ejemplo de una visión a largo plazo útil y no demasiado restringida es la visión inicial de Toyota Motor Corporation de «Mejores automóviles para más personas».6 ¿Qué

Visión de Toyota para sus operaciones de producción Tal como se representa en la figura 3.5, Toyota ha perseguido durante varias décadas una visión a largo plazo de sus operaciones de producción que consta de:7 •Cero defectos. •Cien por cien de valor añadido. •Flujo de una sola pieza, en orden, a petición. •Seguridad para las personas. Figura 3.5. Visión de Toyota de las operaciones de producción.

Recuerde que la capacidad de su compañía para ser competitiva y sobrevivir reside no tanto en las propias soluciones sino en la capacidad de las personas de su organización para interpretar una situación y establecer soluciones. Además, usted no tiene que ser perfecto, sino tan solo mejor que sus competidores en lo que se refiere a su producto o servicio.

Introducción a la parte III En el capítulo 2, vimos que la pregunta «¿qué podemos hacer?» a menudo da lugar a intentos de mejoras poco consistentes. La pregunta más difícil y focalizada es: «¿qué tenemos que hacer?» ¿Cómo responde Toyota a esta pregunta? En pocas palabras, la rutina continuamente repetida de la kata de mejora de Toyota funciona así: (1) consideración de una visión, dirección u objetivo, y (2) un conocimiento de primera mano del estado actual, (3) se define un siguiente estado objetivo situado en la ruta que va a la visión. Cuando entonces (4) avanzamos paso a paso hacia el estado objetivo, nos encontramos con obstáculos que definen en lo que tenemos que trabajar, y de los que aprendemos (figura P3.1).

Introducción a la parte III En el capítulo 2, vimos que la pregunta «¿qué podemos hacer?» a menudo da lugar a intentos de mejoras poco consistentes. La pregunta más difícil y focalizada es: «¿qué tenemos que hacer?» ¿Cómo responde Toyota a esta pregunta? En pocas palabras, la rutina continuamente repetida de la kata de mejora de Toyota funciona así: (1) consideración de una visión, dirección u objetivo, y (2) un conocimiento de primera mano del estado actual, (3) se define un siguiente estado objetivo situado en la ruta que va a la visión. Cuando entonces (4) avanzamos paso a paso hacia el estado objetivo, nos encontramos con obstáculos que definen en lo que tenemos que trabajar, y de los que aprendemos (figura P3.1). Figura P3.1. La kata de mejora en síntesis.

Un estado objetivo describe un estado futuro deseado. Responde a preguntas como: •¿Cómo debería funcionar este proceso? •¿Cuál es la pauta normal deseada? •¿Qué situación queremos tener en marcha en un momento determinado del tiempo en el futuro? •¿Dónde queremos estar a continuación?

2.Abordar el obstáculo u obstáculos a través del conocimiento, la comprensión y la eliminación de sus causas. Figura 5.1. El rol de un estado objetivo.

Por ejemplo, podríamos establecer un estado objetivo de un proceso que incluya una duración planificada del ciclo que sea solamente un quince por ciento inferior (más rápida) al tiempo takt. A medida que se intente alcanzar este estado, de nuevo se descubrirán obstáculos (cambios, tiempos muertos de maquinaria, desperdicios, absentismo, etcétera) que tendrá que abordar (figura 5.5). Nota: Toyota resta el tiempo de transición o cambio al calcular la duración del ciclo planificada de un proceso, pero no los tiempos muertos no planificados, que se compensan con tiempos suplementarios, en la medida de lo necesario, al final de cada turno, en lugar de acelerar la duración del ciclo planificada para efectuar la compensación de antemano. Esto se hace para que los problemas sean visibles. Por supuesto, para adoptar este enfoque se necesita que haya un espacio de tiempo disponible entre turnos que pueda acomodar dicho tiempo suplementario. Figura 5.5. Reducción de la brecha entre el tiempo

Meta skills define the how-to, not the what-to.

He concluded that the Lean community missed the most important practice of all, which he called the improvement kata. He explains that every organization has work routines, and the improvement kata requires creating structure for the daily, habitual practice of improvement work, because daily practice is what improves outcomes. The constant cycle of establishing desired future states, setting weekly target outcomes, and the continual improvement of daily work is what guided improvement at Toyota.

Mike Rother observed in Toyota Kata that in the absence of improvements, processes don’t stay the same—due to chaos and entropy, processes actually degrade over time.