Zappos Quotes

Art isn't only a painting. Art is anything that's creative, passionate, and personal. And great art resonates with the viewer, not only with the creator. What makes someone an artist? I don't think is has anything to do with a paintbrush. There are painters who follow the numbers, or paint billboards, or work in a small village in China, painting reproductions. These folks, while swell people, aren't artists. On the other hand, Charlie Chaplin was an artist, beyond a doubt. So is Jonathan Ive, who designed the iPod. You can be an artists who works with oil paints or marble, sure. But there are artists who work with numbers, business models, and customer conversations. Art is about intent and communication, not substances. An artists is someone who uses bravery, insight, creativity, and boldness to challenge the status quo. And an artists takes it personally. That's why Bob Dylan is an artist, but an anonymous corporate hack who dreams up Pop 40 hits on the other side of the glass is merely a marketer. That's why Tony Hsieh, founder of Zappos, is an artists, while a boiler room of telemarketers is simply a scam. Tom Peters, corporate gadfly and writer, is an artists, even though his readers are businesspeople. He's an artists because he takes a stand, he takes the work personally, and he doesn't care if someone disagrees. His art is part of him, and he feels compelled to share it with you because it's important, not because he expects you to pay him for it. Art is a personal gift that changes the recipient. The medium doesn't matter. The intent does. Art is a personal act of courage, something one human does that creates change in another.

Branding Through Customer Service Over the years, the number one driver of our growth at Zappos has been repeat customers and word of mouth. Our philosophy has been to take most of the money we would have spent on paid advertising and invest it into customer service and the customer experience instead, letting our customers do the marketing for us through word of mouth.

Zappos could easily advertise "free expedited shipping", but they don't-the surprise is far more valuable.

She liked the shape of his shoulders under his T-shirt, and wished this were like Zappos, so she could rotate him and examine his design from multiple angles and browse other women’s reviews.

Кристина Коллиган, менеджер ГЛК, размышляет: “Я не знаю другой компании, в которой так же тщательно подходили бы к вводному тренингу. Это обходится Zappos достаточно дорого, если учесть показатели эффективности и зарплаты, но оно того стоит: все сотрудники усваивают, насколько важна наша корпоративная культура. Это настоящее погружение в культуру. Все новички получают одни и те же обширные сведения о ценностях компании и о клиентском сервисе. Мы все проходим одинаковое вводное обучение, и поэтому вместе мы – Zappos”.

Obviously, in those situations, we lose the sale. But we’re not trying to maximize each and every transaction. Instead, we’re trying to build a lifelong relationship with each customer, one phone call at a time. A lot of people may think it’s strange that an Internet company is so focused on the telephone, when only about 5 percent of our sales happen through the telephone. In fact, most of our phone calls don’t even result in sales. But what we’ve found is that on average, every customer contacts us at least once sometime during his or her lifetime, and we just need to make sure that we use that opportunity to create a lasting memory. The majority of phone calls don’t result in an immediate order. Sometimes a customer may be calling because it’s her first time returning an item, and she just wants a little help stepping through the process. Other times, a customer may call because there’s a wedding coming up this weekend and he wants a little fashion advice. And sometimes, we get customers who call simply because they’re a little lonely and want someone to talk to. I’m reminded of a time when I was in Santa Monica, California, a few years ago at a Skechers sales conference. After a long night of bar-hopping, a small group of us headed up to someone’s hotel room to order some food. My friend from Skechers tried to order a pepperoni pizza from the room-service menu, but was disappointed to learn that the hotel we were staying at did not deliver hot food after 11:00 PM. We had missed the deadline by several hours. In our inebriated state, a few of us cajoled her into calling Zappos to try to order a pizza. She took us up on our dare, turned on the speakerphone, and explained to the (very) patient Zappos rep that she was staying in a Santa Monica hotel and really craving a pepperoni pizza, that room service was no longer delivering hot food, and that she wanted to know if there was anything Zappos could do to help. The Zappos rep was initially a bit confused by the request, but she quickly recovered and put us on hold. She returned two minutes later, listing the five closest places in the Santa Monica area that were still open and delivering pizzas at that time. Now, truth be told, I was a little hesitant to include this story because I don’t actually want everyone who reads this book to start calling Zappos and ordering pizza. But I just think it’s a fun story to illustrate the power of not having scripts in your call center and empowering your employees to do what’s right for your brand, no matter how unusual or bizarre the situation. As for my friend from Skechers? After that phone call, she’s now a customer for life. Top 10 Ways to Instill Customer Service into Your Company   1. Make customer service a priority for the whole company, not just a department. A customer service attitude needs to come from the top.   2. Make WOW a verb that is part of your company’s everyday vocabulary.   3. Empower and trust your customer service reps. Trust that they want to provide great service… because they actually do. Escalations to a supervisor should be rare.   4. Realize that it’s okay to fire customers who are insatiable or abuse your employees.   5. Don’t measure call times, don’t force employees to upsell, and don’t use scripts.   6. Don’t hide your 1-800 number. It’s a message not just to your customers, but to your employees as well.   7. View each call as an investment in building a customer service brand, not as an expense you’re seeking to minimize.   8. Have the entire company celebrate great service. Tell stories of WOW experiences to everyone in the company.   9. Find and hire people who are already passionate about customer service. 10. Give great service to everyone: customers, employees, and vendors.

So, absent the chance to make every job applicant work as hard as a college applicant, is there some quick, clever, cheap way of weeding out bad employees before they are hired? Zappos has come up with one such trick. You will recall from the last chapter that Zappos, the online shoe store, has a variety of unorthodox ideas about how a business can be run. You may also recall that its customer-service reps are central to the firm’s success. So even though the job might pay only $11 an hour, Zappos wants to know that each new employee is fully committed to the company’s ethos. That’s where “The Offer” comes in. When new employees are in the onboarding period—they’ve already been screened, offered a job, and completed a few weeks of training—Zappos offers them a chance to quit. Even better, quitters will be paid for their training time and also get a bonus representing their first month’s salary—roughly $2,000—just for quitting! All they have to do is go through an exit interview and surrender their eligibility to be rehired at Zappos. Doesn’t that sound nuts? What kind of company would offer a new employee $2,000 to not work? A clever company. “It’s really putting the employee in the position of ‘Do you care more about money or do you care more about this culture and the company?’ ” says Tony Hsieh, the company’s CEO. “And if they care more about the easy money, then we probably aren’t the right fit for them.” Hsieh figured that any worker who would take the easy $2,000 was the kind of worker who would end up costing Zappos a lot more in the long run. By one industry estimate, it costs an average of roughly $4,000 to replace a single employee, and one recent survey of 2,500 companies found that a single bad hire can cost more than $25,000 in lost productivity, lower morale, and the like. So Zappos decided to pay a measly $2,000 up front and let the bad hires weed themselves out before they took root. As of this writing, fewer than 1 percent of new hires at Zappos accept “The Offer.

Then, in the end, the leader makes the call. It’s conflict and debate leading to an executive decision. No major decision we’ve studied was ever taken at a point of unanimous agreement. There was always some disagreement in the air. Our research showed that before a major decision, you would see significant debate. But after the decision, people would unify behind that decision to make it successful. Again, and I can’t stress this too much, it all begins with having the right people—those who can debate in search of the best answers but who can then set aside their disagreements and work together for the success of the enterprise.

a young Goldman Sachs banker named Joseph Park was sitting in his apartment, frustrated at the effort required to get access to entertainment. Why should he trek all the way to Blockbuster to rent a movie? He should just be able to open a website, pick out a movie, and have it delivered to his door. Despite raising around $250 million, Kozmo, the company Park founded, went bankrupt in 2001. His biggest mistake was making a brash promise for one-hour delivery of virtually anything, and investing in building national operations to support growth that never happened. One study of over three thousand startups indicates that roughly three out of every four fail because of premature scaling—making investments that the market isn’t yet ready to support. Had Park proceeded more slowly, he might have noticed that with the current technology available, one-hour delivery was an impractical and low-margin business. There was, however, a tremendous demand for online movie rentals. Netflix was just then getting off the ground, and Kozmo might have been able to compete in the area of mail-order rentals and then online movie streaming. Later, he might have been able to capitalize on technological changes that made it possible for Instacart to build a logistics operation that made one-hour grocery delivery scalable and profitable. Since the market is more defined when settlers enter, they can focus on providing superior quality instead of deliberating about what to offer in the first place. “Wouldn’t you rather be second or third and see how the guy in first did, and then . . . improve it?” Malcolm Gladwell asked in an interview. “When ideas get really complicated, and when the world gets complicated, it’s foolish to think the person who’s first can work it all out,” Gladwell remarked. “Most good things, it takes a long time to figure them out.”* Second, there’s reason to believe that the kinds of people who choose to be late movers may be better suited to succeed. Risk seekers are drawn to being first, and they’re prone to making impulsive decisions. Meanwhile, more risk-averse entrepreneurs watch from the sidelines, waiting for the right opportunity and balancing their risk portfolios before entering. In a study of software startups, strategy researchers Elizabeth Pontikes and William Barnett find that when entrepreneurs rush to follow the crowd into hyped markets, their startups are less likely to survive and grow. When entrepreneurs wait for the market to cool down, they have higher odds of success: “Nonconformists . . . that buck the trend are most likely to stay in the market, receive funding, and ultimately go public.” Third, along with being less recklessly ambitious, settlers can improve upon competitors’ technology to make products better. When you’re the first to market, you have to make all the mistakes yourself. Meanwhile, settlers can watch and learn from your errors. “Moving first is a tactic, not a goal,” Peter Thiel writes in Zero to One; “being the first mover doesn’t do you any good if someone else comes along and unseats you.” Fourth, whereas pioneers tend to get stuck in their early offerings, settlers can observe market changes and shifting consumer tastes and adjust accordingly. In a study of the U.S. automobile industry over nearly a century, pioneers had lower survival rates because they struggled to establish legitimacy, developed routines that didn’t fit the market, and became obsolete as consumer needs clarified. Settlers also have the luxury of waiting for the market to be ready. When Warby Parker launched, e-commerce companies had been thriving for more than a decade, though other companies had tried selling glasses online with little success. “There’s no way it would have worked before,” Neil Blumenthal tells me. “We had to wait for Amazon, Zappos, and Blue Nile to get people comfortable buying products they typically wouldn’t order online.

The reasonable man adapts himself to the world; the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore all progress depends on the unreasonable man.” George Bernard Shaw On a cool fall evening in 2008, four students set out to revolutionize an industry. Buried in loans, they had lost and broken eyeglasses and were outraged at how much it cost to replace them. One of them had been wearing the same damaged pair for five years: He was using a paper clip to bind the frames together. Even after his prescription changed twice, he refused to pay for pricey new lenses. Luxottica, the 800-pound gorilla of the industry, controlled more than 80 percent of the eyewear market. To make glasses more affordable, the students would need to topple a giant. Having recently watched Zappos transform footwear by selling shoes online, they wondered if they could do the same with eyewear. When they casually mentioned their idea to friends, time and again they were blasted with scorching criticism. No one would ever buy glasses over the internet, their friends insisted. People had to try them on first. Sure, Zappos had pulled the concept off with shoes, but there was a reason it hadn’t happened with eyewear. “If this were a good idea,” they heard repeatedly, “someone would have done it already.” None of the students had a background in e-commerce and technology, let alone in retail, fashion, or apparel. Despite being told their idea was crazy, they walked away from lucrative job offers to start a company. They would sell eyeglasses that normally cost $500 in a store for $95 online, donating a pair to someone in the developing world with every purchase. The business depended on a functioning website. Without one, it would be impossible for customers to view or buy their products. After scrambling to pull a website together, they finally managed to get it online at 4 A.M. on the day before the launch in February 2010. They called the company Warby Parker, combining the names of two characters created by the novelist Jack Kerouac, who inspired them to break free from the shackles of social pressure and embark on their adventure. They admired his rebellious spirit, infusing it into their culture. And it paid off. The students expected to sell a pair or two of glasses per day. But when GQ called them “the Netflix of eyewear,” they hit their target for the entire first year in less than a month, selling out so fast that they had to put twenty thousand customers on a waiting list. It took them nine months to stock enough inventory to meet the demand. Fast forward to 2015, when Fast Company released a list of the world’s most innovative companies. Warby Parker didn’t just make the list—they came in first. The three previous winners were creative giants Google, Nike, and Apple, all with over fifty thousand employees. Warby Parker’s scrappy startup, a new kid on the block, had a staff of just five hundred. In the span of five years, the four friends built one of the most fashionable brands on the planet and donated over a million pairs of glasses to people in need. The company cleared $100 million in annual revenues and was valued at over $1 billion. Back in 2009, one of the founders pitched the company to me, offering me the chance to invest in Warby Parker. I declined. It was the worst financial decision I’ve ever made, and I needed to understand where I went wrong.

minutes away from the UPS Worldport hub means that a lot of customers order as late as midnight EST, and are surprised when their orders show up on their doorstep eight hours later. This creates a WOW experience, which our customers remember for a very long time and tell their friends and family about. We receive thousands and thousands of phone calls and e-mails every single day, and we really view each contact as an opportunity to build the Zappos brand into being about the very best customer service and customer experience. Seeing every interaction through a branding lens instead of an expense-minimization lens means we run our call center very differently from most call centers. Most call centers measure their employees’ performance based on what’s known in the industry as “average handle time,” which focuses on how many phone calls each rep can take in a day. This translates into reps worrying

about how quickly they can get a customer off the phone, which in our eyes is not delivering great customer service. Most call centers also have scripts and force their reps to try to upsell customers to generate additional revenue. At Zappos, we don’t measure call times (our longest phone call was almost six hours long!), and we don’t upsell. We just care about whether the rep goes above and beyond for every customer. We don’t have scripts because we trust our employees to use their best judgment when dealing with each and every customer. We want our reps to let their true personalities shine during each phone call so that they can develop a personal emotional connection (internally referred to as PEC) with the customer. Another example of us using the telephone as a branding device is what happens when a customer calls looking for a specific style of shoes in a specific size that we’re out of stock on. In those instances, every rep is trained to research at least three competitors’ Web sites, and if the shoe is found in stock to direct the customer to the competitor.

Какие меры примет, чтобы “вызвать “вау!”-чувство своим обслуживанием”? Чтобы ответить на эти вопросы, достаточно посмотреть, как руководители компании справились с серьезной ошибкой в ценообразовании. Лучше всего эту ситуацию описывают слова Аарона Магнесса, старшего директора по маркетингу бренда и развитию бизнеса. Вот что он написал в блоге “Семьи Zappos” сразу после обнаружения ошибки: Дорогие все! Многие из вас, наверное, знают (а многие, конечно, не имеют представления), что 6pm.com – наш родственный сайт, где брендоголики получают ежедневную дозу вожделенных брендов, не мучаясь угрызениями совести. Каждый день мы предоставляем скидки, доходящие до 70 %. Так вот, сегодня утром мы сделали большую ошибку в системе ценообразования: программа присвоила всем товарам на сайте цену 45,95 доллара. Это началось в полночь и длилось примерно до 6 утра по стандартному тихоокеанскому времени. Когда мы поняли, что у нас неполадки, пришлось ненадолго закрыть сайт – пока проблема с ценами не была решена. Мы прекрасно понимаем, что это стало большой проблемой для наших клиентов, но ошибка была непреднамеренной и мы понесли большие потери (больше 1,6 млн долларов – ой!), потому что продали столько товаров по невероятно заниженной цене. Однако это была наша ошибка. Мы доставим все покупки, сделанные на 6pm.com во время нашей неразберихи. Мы приносим извинения всем, кого запутала и/или расстроила эта небольшая заминка, и благодарим вас, наших клиентов, за то, что вы такие замечательные. Мы надеемся, что вы будете по-прежнему “Покупать. Экономить. Улыбаться” на сайте 6pm.com. С приветом, Аарон Магнесс

Лидеров Zappos отличает чрезвычайно редкое качество: они следуют тем принципам, которые проповедуют.

Чтобы заработать доверие клиентов, были обеспечены возможности бесплатного возврата, замены не подошедшего товара задолго до того, как он придет назад, и возможность отказаться от покупки в срок до 365 дней. Многие руководители традиционного склада сочли бы, что эта политика “доверия” ведет к ненужным тратам, но Zappos на основе этого подхода создала продуманную стратегию ценообразования.

правила Zappos” связаны с желанием изменить мир и отношение бизнеса к людям.

В качестве альтернативы слову скорость я предлагаю термин быстродействие. Под ним я понимаю скорость обслуживания вкупе с четкой организацией покупательского опыта. Итак, Zappos добилась существенных успехов в прицельном быстродействии сервиса.

руководители Zappos внедрили непрерывное обучение. В результате сотрудники компании растут в профессиональном и личном плане и заинтересовывают покупателей. Этот структурированный подход к передаче знаний отличается от ситуативного, который демонстрируют многие другие компании. Zappos рассматривает обучение как важнейшую инвестицию, которая не должна зависеть от экономических факторов. В общем, компания считает обучение необходимым для своей миссии. Из тактических соображений Zappos должна часто учить и переучивать сотрудников, чтобы они могли обслуживать клиентов в соответствии с заявленными принципами.

Фактически теперь прогресс сотрудников обсуждают на собеседовании, которое называют “аттестацией по культуре”. Как объясняет директор по персоналу Ребекка Ратнер, это способствует тому, чтобы руководители начали обсуждать с подчиненными вопросы профессионального развития и обучения: “У нас практика “раз в год сесть и поговорить о том, как вы справляетесь” стала своего рода “протезом” для руководителей. Им не надо было постоянно следить, воплощают ли сотрудники наши ценности на практике, как конкретно и как обстоит дело с другими показателями работы. Поэтому компания пошла на риск и отказалась от ежегодной оценки результатов. Мы, конечно, не знаем, идеально ли это решение, но надеемся на это. Руководители будут регулярно давать сотрудникам обратную связь по тем же параметрам, что оценивались на аттестации, только не в виде формального присвоения баллов раз в год”. Ребекка также уточняет: Zappos постоянно ищет новые способы поставить процесс так, чтобы соответствие корпоративным ценностям обсуждалось постоянно. Этот переход от “баллов за год” к “регулярным беседам” показывает, что лидеры компании смотрят вперед.

финансовый директор Альфред Лин рассказывает, на что готова пойти Zappos, если покупателю доставлены неудобства: “Если мы подвели клиента, то сделаем все возможное, чтобы исправить ситуацию. Однажды клиентка обратилась ко мне со словами: “Я всего-навсего хотела получить заказанные туфли””. По словам Альфреда, вместо синих туфель ей пришли черные. Она сообщила это ГЛК, но те еще два раза прислали черные туфли вместо синих. Альфред продолжает: “Эта клиентка связалась со мной и вежливо сказала: “Похоже, вы приличная компания, но я не буду больше иметь с вами дела””. Покупательница получила назад свои деньги, а также извинения и купон на дополнительную пару обуви, но этим компания не ограничилась. Вместе с другими “заппонианами” Альфред продолжал искать корень проблемы, чтобы ее решить. Он рассказывает: “Мы нашли причину ошибки. Распределительный центр переехал в новое здание; однако покупательница тут была ни при чем, вина целиком лежала на нас. Ко всему прочему, синие туфли сняли с производства. Их нельзя было заказать. Но это нас не остановило – мы связались с контактным лицом Clarks (производителя туфель, которые хотела купить эта клиентка), он сделал великое множество телефонных звонков, и мы, наконец, нашли эти синие туфли в розничном магазине. Через пару недель мы смогли отправить их клиентке”. История, рассказанная Альфредом, – пример того, как подход к решению проблем распространяется в Zappos с самого верха компании. Очевидно, при таких обстоятельствах извинений, возврата денег и бесплатной пары туфель оказалось недостаточно. Клиентка ясно дала понять, что больше не собирается иметь дело с компанией, однако Zappos и поставщик не прекратили охоту за синими туфлями.

Иллюстрацией данного подхода может быть запись Карен Батчелор в блоге Social Media for Small Business (“Социальные медиа для малого бизнеса”) под заголовком “Моя анти-жалоба на Zappos”: На прошлой неделе я заказала две пары черных шорт-карго фирмы Jag – на лето, которое наконец-то приходит в Мичиган. Я уже делала покупки в Zappos… и мой размер всегда был в наличии, а заказ прибывал в обещанное время – на этом все. Но сегодняшняя посылка разочаровала. В ней было две пары черных шорт, но разного размера – одни не моего… Я набрала их номер, чтобы 1) пожаловаться и 2) узнать, можно ли заказать вторую пару. Здесь начинается самое интересное. Трубку взяла очень отзывчивая сотрудница службы поддержки Zappos… Я рассказала о своей проблеме, и она сразу же принялась за дело… Она проверила, можно ли заказать вторую пару. Увы, шорт уже не оказалось в наличии. Обидно, но я это переживу. Потом эта милая молодая сотрудница многократно извинилась и предложила исправить ошибку Zappos следующим образом… Она отправила мне по электронной почте наклейку для пересылки через UPS и вдобавок заполненную анкету на возврат со всей информацией о моих черных шортах неподходящего размера. Мне не пришлось заполнять ее, одновременно пытаясь найти код товара где-то на этих шортах. Она подключила меня к программе VIP, по которой все заказы доставляются за одни сутки. Когда я решила заказать еще одну вещь, которая стоила на 7 долларов дороже шорт, девушка сказала, что не возьмет с меня разницы. И, наконец, она дала мне купон на 10 долларов, который можно будет использовать при следующих покупках. Я все еще соскребаю себя с пола!{13}

Подход Zappos к исправлению ошибок в обслуживании, отраженный в записи Карен, ярко демонстрирует все аспекты сервиса Zappos. Поскольку компания привлекает покупателей отличной репутацией, сотрудникам необходимо умение разрешать негативные ситуации к удовольствию клиента. Неудовлетворенные или разочарованные покупатели могут быстро стать активными и недоброжелательными критиками, если не рассматривать сбои как возможность вызвать “вау!”-чувство благодаря обслуживанию. Компетентная сотрудница Zappos, воплощающая ценности компании в жизнь, извинилась перед Карен за ошибку. В процессе взаимодействия она упростила ситуацию для клиентки и приложила усилия, чтобы та была не просто удовлетворена, но довольна, даже “упала со стула”, будучи в шоке от происходящего. Кроме того, история демонстрирует последний элемент в базовой схеме обслуживания Zappos – силу сюрприза!

На предыдущей работе я научился относиться к клиентам с подозрением и всеми способами защищать компанию. Теперь я стал понимать, как важно достойно вести себя с клиентами и с коллегами, чтобы они тоже могли достойно обходиться с потребителями. Тренинг ГЛК помогает избавиться от старых предрассудков и усвоить методы Zappos”.

Наверное, поэтому мне надо было рассказать вам об этом”. В сущности, в Zappos размыта граница между личными и рабочими целями. Если человек развивается, компания считает, что это идет на благо его жизни в целом. Пока одни компании обсуждают баланс между работой и личной жизнью, в Zappos говорят об их интеграции. Личное развитие и поддержка тренера подтверждают фундаментальную истину: если ваши сотрудники несчастливы, если они не развиваются, ждать роста и успеха не стоит. А насколько четко вы разграничили личную и рабочую жизнь сотрудников?

Джон Йокояма, владелец Pike Place Fish Market и соавтор книги When Fish Fly (“Когда рыбы летают”){29}, говорит: “Скажи мне, какие результаты ты демонстрируешь в жизни, и я скажу, кто ты”. Перефразируя это изречение применительно к Zappos, можно сказать: если сами сотрудники выступают с инициативой, которая собирает динамичное сообщество желающих учиться всю жизнь (как книжный клуб Zappos), то компания – университет, который воспитывает людей, способных тянуться вверх. Как умение тянуться, развитие и образование проявляются в вашей компании? Как все это характеризует ваши лидерские качества?

At Zappos.com, we decided a long time ago that we wanted our brand to be about the very best customer service and the very best customer experience. We believe that customer service shouldn’t be just a department, it should be the entire company … What’s the best way to build a brand? In a word: culture. Our belief is that if you have the culture right, most of the other stuff—like great customer service, or building a great long-term brand, or passionate employees and customers—will happen naturally on its own.

Zappos, я заказал бесплатную книгу о корпоративной культуре два дня назад, вы сказали, что она придет через 6 дней… Почему она уже здесь?!?! Ребята, вы лучшие!

Стремление превзойти ожидания клиентов – обоюдоострый меч. И неважно, каков характер ожиданий: как только вы выведете обслуживание на заоблачный уровень, оно станет обычным и естественным. Zappos приобрела легион бешеных фанатов, которые постоянно рассказывают о ее безупречном сервисе в социальных медиа – семьям, друзьям, коллегам, соседям. Это (плюс внимание СМИ к скорости обслуживания и бесплатным улучшениям) обусловило высокие ожидания по отношению к компании.

Благодаря стратегическому партнерству клиенты могут найти в коробке от Zappos что угодно – вариантам нет конца. Получается, компания нашла способ периодически удивлять покупателей. Простой ход – вложить в заказ предмет, о котором не знал покупатель, – ключ к широкому распространению “вау!”-чувства.

На презентациях, посвященных сфере услуг, я часто высказываю предположение: сегодняшние покупатели устали, что к ним относятся как к “кошельку на ножках”. Zappos понимает, о чем речь. Руководители компании осознают, что бизнес – это не просто отдельные сделки или обмен денег на товар. Бизнес может и должен основываться на развитии личных отношений с клиентом, которые будут продолжаться всю его жизнь. Обычные управленцы считают, что компания будет процветать, просто продавая товары или услуги потребителям. А настоящие лидеры понимают: любой бизнес связан с личными отношениями. В конечном итоге успех в бизнесе основан на том, что одна группа людей заботится о другой или обеспечивает ей прибыль. Обычные бренды могут “стричь покупателей под одну гребенку”, но легендарные компании, подобные Zappos, находят способы сделать обслуживание индивидуальным, выйдя за пределы базовой модели сервиса. Легендарная компания?

Поскольку руководители Zappos демонстрируют, что для них важны рост и развитие сотрудников и клиентов компании (“любовь”), те отвечают Zappos ответной любовью: постоянно рекомендуют ее другим, оставляют положительные отзывы в социальных сетях и возвращаются снова. В результате 75 % заказов обеспечивают повторные покупатели. Это позволяет Zappos меньше тратить на рекламу и маркетинг, но зато больше вкладывать в сервис, обеспечивающий настоящее “вау!”-чувство.

Концепция “удовольствия от работы” и создания “семейной атмосферы” с самого начала была естественной для Zappos,

Например, на странице вакансий вас встречает обращение, которое в характерном для Zappos шутливом тоне призывает сначала посмотреть список ценностей, а потом думать о работе. А вот как выглядит типичное объявление о вакансии в Zappos: Сегодня семья Zappos предлагает вам сделать карьеру в двух замечательных местах. Первое – “Город греха”. О да, это Лас-Вегас. Второе – вотчина виски Jim Beam и Центра обработки заказов Zappos. Как вы поняли, это Шефердсвилл. Пока мы не можем предложить надомную работу (извините!). Пожалуйста, просмотрите 10 ключевых ценностей Zappos, прежде чем откликнуться на вакансию! В них – душа и сердце нашей культуры и основа нашей бизнес-модели. Если вы “веселый и немного необычный” человек и считаете, что 9 остальных ключевых ценностей тоже вам подходят, пожалуйста, посмотрите вакансии и найдите одну или две, которые лучше всего соответствуют вашим навыкам, опыту и интересам! Почему стоит задуматься о работе у нас? В феврале 2011 года Zappos и дочерние компании заняли 6-е место среди 100 лучших работодателей по версии журнала Fortune. И… сейчас мы ищем сотрудников как ненормальные. В нашу первоклассную, но странноватую команду требуются толковые люди, которые думают на шаг вперед и умеют решать проблемы.

Гораздо легче целиком сосредоточиться на подходящих кандидатах – тогда у отдела по работе с персоналом просто не будет времени связаться с теми, кого не приняли. Но руководителям Zappos важно блюсти корпоративные ценности и в приятных, и в неприятных ситуациях. В частности, это проявляется в том, как компания ведет себя по отношению к неподходящим кандидатам.

И вот что очень существенно: для Zappos соответствие культуре важнее технических навыков.

Но какие инструменты можно применять, чтобы с большей вероятностью выбрать подходящих сотрудников? Сможете ли вы составить вопросы, с помощью которых можно проверить претендентов на соответствие? (Например, в Zappos могут попросить оценить свою “странность” по шкале от 1 до 10. Потом следует более важный вопрос: “Почему вы поставили себе именно такую оценку?” Августа Скотт, тренер из Zappos, помнит, как ее попросили нарисовать свинку: “Я была шокирована, но в итоге нарисовала – и раскрасила ее во все цвета радуги. Этот рисунок до сих пор украшает мое рабочее место”).

Обычно соискатели понимают, что не подошли, просто по тому, что предложение о работе так и не пришло в их почтовый ящик. Но в Zappos руководители обязательно сообщают о результатах отбора всем кандидатам, потому что тут так принято. Жест, похожий на обычную любезность, на самом деле воплощает ценности компании: “строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией” и “вызывать “вау!”-чувство нашим обслуживанием”.

Сообщить соискателю о результатах отбора – значит проявить уважение и завершить обслуживание. Поэтому сначала мы автоматически уведомляем кандидата о том, что получили резюме, а затем обязательно сообщаем, будем ли общаться с ним дальше. Это занимает время. Но мы же Zappos!”.

Все сотрудники Zappos изучают ее историю, философию и базовые ценности. Так они получают представление о важности обслуживания клиентов и о долгосрочных целях компании. Более того, они даже принимают звонки клиентов в течение двух недель. Это воспитывает скромность, не правда ли? А что такая практика говорит о важности обслуживания или об ответственности каждого за сохранение корпоративной культуры?

Руководители Zappos используют все возможности сделать сотрудников счастливее и считают, что счастливые сотрудники, в свою очередь, сделают счастливыми покупателей.

и разнообразных элементов декора в офисах Zappos, размещенные на ресурсе OfficeSnapshots.com (блог, в котором показывают, как выглядят офисы компаний, как правило, из сферы технологий и Web 2.0),

Дженнифер Ван Орман, разработчик ПО в Zappos, рассказывает, что такое дружеские взаимоотношения между отделами: “В моем отделе очень любят играть в “войнушку” ружьями Nerf[44]. Не знаю, как зародился этот ритуал, но в самый первый день в отделе разработки ПО новичку вручают ружье. Однажды мы устроили небольшое нападение на финансовый отдел. Мы действовали тактически: налетели на их офис и обстреляли пульками. Разве это не прекрасный способ установить контакт с отделом, с которым вы редко пересекаетесь по работе? Тем самым мы сказали им: “Привет, мы разработчики ПО, сколько лет, сколько зим!” Другие отделы не только запомнят вас, но и начнут строить планы, как отплатить, то есть лучше с вами познакомиться”.

Марк Мадей, разработчик ПО в Zappos, добавляет: “Мы провели военный совет: нарисовали карту всей территории, где сидят финансисты. Я купил 16 упаковок по 35 дротиков, а еще мы принесли стробоскопы. Основной план состоял в том, чтобы ворваться в финансовый отдел в самое спокойное время, выключить верхний свет, включить стробоскопы и запустить наш десант через заднюю дверь. Наша команда блогеров сняла на видео военный совет и наши приготовления. Я произнес вдохновляющую речь по мотивам речи Мела Гибсона из “Храброго сердца”. Все это было невероятно весело, и мы готовы к ответному удару”.

Но почему Zappos считает, что бесплатное питание, на которое тратятся огромные суммы, так важно для корпоративной культуры? Вот что говорит об этом Крейг Адкинс, вице-президент по работе с заказами: “Изначально мы решили кормить сотрудников не потому, что хотели повысить им компенсацию или удержать в компании. Нет, прежде всего мы заботились об общении. Мы хотели, чтобы сотрудники сидели рядом, ели и беседовали. И эта идея себя оправдала. У руководителей появилась возможность узнать о семейной жизни подчиненных, лучше понять, что́ их интересует и мотивирует. Главное здесь не бесплатная еда, а возможность провести время вместе”.

Чтобы услышать мнения клиентов, Zappos разместила на главной странице заметную ссылку: “ВАМ НРАВИТСЯ НАШ САЙТ? Мы хотели бы узнать ваше мнение”. Ссылка ведет на опрос, который позволяет сравнить сайт Zappos с другими, а также оценить общее впечатление и отдельные параметры, такие как простота использования, скорость поиска товаров, удобство применения подарочной карты или легкость оформления заказа, по шкале от 1 до 7. Также клиентов просят поделиться “предложениями или идеями о том, как улучшить сайт Zappos” и предлагают им не стесняться и рассказать правду, если они “сегодня испытывали проблемы при использовании сайта”.

Zappos продает товары благодаря видеороликам, устанавливая эмоциональный контакт.

Посетите блоги “корпоративной семьи” на сайте Zappos, канал компании на YouTube или страницу на Facebook, и вы сможете часами развлекаться, просматривая видеоролики, где сотрудники участвуют в мероприятиях вроде “Безумный конкурс: кто съест больше жирных сэндвичей”, Хеллоуин в Zappos или более серьезные видео о культуре и истоках моды”{35}. Социальные медиа определенно носят личный характер, и склонность Zappos к странности и необычности ярко отражена в настоящих коротких записях в Twitter, а также энергичных и игривых видеороликах.

Например, если вы посмотрите на черные лакированные лодочки на сайте Zappos, потом на разных сайтах вас будут дразнить рекламой блестящих туфель, которые, возможно, не стоит покупать прямо сейчас (не то чтобы у меня был такой опыт)”. Использование “поведенческой” целевой рекламы в Zappos соответствует ценности “делать больше меньшими средствами”, на которой основан подход к интернет-маркетингу.

В одной из ключевых ценностей Zappos прямо упоминается “веселье” (“создавать веселую и немного необычную атмосферу”). Роберт Ричман, менеджер по продукту в Zappos Insights, утверждает, что этот термин рассматривается в широком смысле. Он говорит: “Мы создаем для сотрудников источники радости, рассчитанные на разный срок. Например, день кексов – кратковременный повод для удовольствия. Среднесрочным будет что-нибудь вроде пешего похода на полдня под руководством менеджера. А долговременный источник счастья или смысла обеспечивает инвестиции в образование сотрудников, помощь в достижении жизненных целей и гордость за их прогресс в компании”.

Гений лидеров Zappos проявляется в том, как они соединяют работу и развлечение. Они

Многие менеджеры сказали бы, что противоположность черного – белое, а противоположность работы – игра. Однако в Zappos руководители считают, что труд и развлечения должны быть переплетены.

Руководители Zappos никогда не сомневались в необходимости поддерживать культуру игры и развлечений.

В “Пятисекундном опросе о счастье” сотрудников просят выбрать варианты ответов (1 – определенно; 2 – иногда; 3 – совсем нет) применительно к следующим утверждениям: ◦ Я верю, что у компании действительно есть более высокие цели, чем просто прибыль. ◦ В семье Zappos у меня есть настоящая цель – это больше чем просто работа. ◦ Я чувствую, что контролирую свой карьерный рост и прогрессирую в личном и профессиональном развитии в семье Zappos. ◦ Коллеги для меня – как семья и друзья. ◦ Я очень доволен своей работой.

Если Zappos действительно легендарная компания в сфере услуг, какие истории послужили основой для ее легенды? Что вы скажете о телефонном разговоре с клиентом, который продлился 7 или 8 часов? У Лорен Спенсер, сотрудницы ГЛК, однажды был разговор продолжительностью 7 часов 28 минут. Лорен рассказывает, что у нее сразу же наладился контакт с клиенткой по имени Элис, хотя они с самого начала выяснили, что выполнить заказ не получится: “Это была очень милая дама. Она позвонила по поводу товаров, которые увидела в рекламе Zappos в журнале, лежавшем в приемной ее врача. Но увы! Журнал настолько устарел, что у нас не осталось ничего из того, что ей понравилось”. В следующие несколько часов Элис поговорила с Лорен о “старых добрых временах, когда обслуживание было прекрасным” – доктор приходил домой, а молоко доставляли на крыльцо. Элис рассказала о главных моментах своей жизни и событиях, которые были важны для нее. Разговор продолжался, несмотря на вынужденные перерывы – например, Лорен пришлось поменять наушники, в которых села батарейка. Лорен рассказывает: “Элис – замечательная пожилая женщина с юга, очень похожая на моих бабушек. Кажется, ей просто хотелось, чтобы ее выслушали… Я искренне считаю, что выслушать человека – это моя работа, даже если ситуация выходит за рамки разумного. Меня потом спрашивали, почему после такого долгого телефонного разговора у меня не было проблем с начальством. Просто так работает ГЛК Zappos. У нас нет фиксированного времени разговора, нас не заставляют заканчивать поскорее. Мы все работаем вместе, чтобы быстро поднимать трубку”.

история с покупательницей по имени Заз Ламарр. Она заказала несколько пар обуви для матери, умиравшей от рака. Поскольку мама сильно похудела, Заз попросила прислать туфли разного размера, и две пары подошли. Клиентка договорилась о возврате остальных семи пар, но не смогла оформить его вовремя. Когда Zappos связалась с Заз по этому поводу, покупательница рассказала о смягчающих обстоятельствах: ее мама умерла, и она вернет туфли, как только сможет. Компания не стала настаивать на соблюдении правил возврата. Вот что пишет Заз: Они ответили, что договорились с UPS, и туфли у меня заберут, так что отправлять их самой не придется. Я была так тронута. А потом мне прислали корзину с прекрасной композицией из лилий, роз и гвоздик. Большой, роскошной и ароматной. На карточке было написано, что это от Zappos. Я расплакалась. Я так ценю доброту{19}.

Мэри Тейцма, старший представитель ГЛК, рассказывает: “С 15 лет я работаю в розничной торговле и привыкла, что, хотя официально клиент всегда прав, на деле это, как правило, просто слова. Думаю, я не понимала, что это значит, пока не попала в Zappos. В отличие от нормального колл-центра, где правила запрещали бы разговаривать с клиентами дольше 90 секунд, здесь можно не торопиться и наладить с ними личный контакт. Кроме того, у меня есть возможность и право вызывать у них “вау!”-чувство по своему усмотрению. Например, в офисе ГЛК лежат открытки, которые мы отправляем покупателям, чтобы поздравить с событием, о котором узнали из разговора. Клиенты настолько верят в искренность нашего желания помочь, что звонят, если у них нет доступа в интернет, а нужно узнать, какие фильмы идут в ближайших кинотеатрах. И мы выходим в интернет и помогаем им, как можем. В редких случаях, когда у нас нет нужного товара, я нахожу его на сайте конкурента и отсылаю покупателя туда”.

Личный подход на каждом шагу – плюс много доброты и благодарности Даже когда не надо ничего продавать, сотрудники Zappos понимают, что занимаются не обувью и не розничной торговлей, а скорее счастьем, “вау!”-чувством и ЛЭИ. Зак Дэвис, приверженец программы “Мы сможем” и водитель автобуса, курсирующего из аэропорта в офис Zappos, замечает: “У меня важная работа, как и у всех в компании. Сфера моей деятельности – отношения с людьми и доброта. Порой эти отношения длятся ровно столько, сколько нужно, чтобы забрать кого-то из аэропорта и привезти на экскурсию в нашу штаб-квартиру. Но если я проявлю доброту и выслушаю этих людей, их отношения с Zappos могут продлиться всю жизнь”. Если ваши водители считают себя не просто перевозчиками и с энтузиазмом участвуют в формировании лояльности к бренду, вы настоящая сервисная компания.

Доброта – лучший друг счастья. А лучший друг энтузиазма – щедрость. Продолжая эту мысль, скажу, что очень сложно испытывать энтузиазм, если вы не хотите быть щедрыми с людьми[27], преподносить им в подарок человеческие отношения и вести туда, куда им важно идти. И я думаю, что, если вы хотите быть счастливыми, надо найти способ быть добрыми”. Доброта – ключевое слово для Zappos, и, возможно, со временем оно будет играть все более важную роль в бизнесе по всему миру.

Сотрудница ГЛК Эшли Перри отмечает: “Семья Zappos понимает, что далеко не все в бизнесе определяется деньгами. Мой тренер Майкл может послужить классическим примером. Он получил заказ на ботинки от солдата, который служил в Ираке. Через пару недель после получения заказа нам пришло извещение о том, что посылка не дошла до адресата. Майкл уточнил информацию и отправил замену. Так повторялось несколько раз. К счастью, ботинки в конце концов нашлись – и не одна пара, а все отосланные. Многие другие компании потребовали бы вернуть три лишние, но Майкл имел право сказать: “Знаете, вы сейчас далеко, вы служите нашей стране. Эти ботинки шли до вас четыре месяца. Так что оставьте себе все пары и раздайте лишние товарищам”. Я считаю, что именно в этом смысл жизни и работы – помогать людям, особенно тем, кто помогает другим”. Дерек Кардер, менеджер

Дерек Кардер, менеджер ГЛК, радуется возможности обслуживать клиентов так, что это запомнится надолго. Вот что он рассказывает о случае с клиенткой по имени Джорджина, которая обратилась в компанию по телефону: “Ей очень приглянулась пара туфель-лодочек для грядущей свадьбы. К сожалению, они закончились и вообще были сняты с производства”. Дерек вспоминает, что он сделал все возможное, пытаясь найти другие туфли, которые понравились бы Джорджине. Он искал на сайте Zappos и у конкурентов, но Джорджина хотела только эти. Дерек говорит: “Я поставил себе цель найти эти лодочки. Когда у меня были перерывы между наплывами звонков, я звонил в небольшие обувные магазины рядом с домом Джорджины”. На четвертый день поисков Дерек расширил территорию обзвона и обнаружил пару лодочек нужного размера, но в 120 милях от ее дома. Дерек продолжает: “Я не хотел, чтобы клиентка упустила этот шанс, поэтому оставил магазину данные моей кредитной карты, и туфли придержали. Нам были очень нужны эти туфли! Я позвонил Джорджине, и она пришла в восторг – буквально закричала от радости. Я извинился за то, что ей придется далеко ехать, но она сказала, что это не проблема. Потом Джорджина прислала мне благодарственное письмо, и в конверт было вложено приглашение на свадьбу. Подумать только: меня, сотрудника Zappos в Неваде, пригласили на свадьбу в Нью-Йорке. Обожаю свою работу”. Трудно представить, что Джорджина когда-нибудь захочет купить туфли в другом месте. Где еще она найдет сотрудников колл-центра, которым она важна не только как клиент, но и как человек. Бренды становятся незаменимыми, когда между ними и клиентами устанавливается подлинная связь. Увлеченные сотрудники с широкими полномочиями строят отношения, создают воспоминания и укрепляют лояльность.

Руководители Zappos доверяют принятому в компании процессу отбора, обучению и корпоративной культуре. В результате они позволяют сотрудникам самим решать, как “обеспечивать “вау!”-чувство своим обслуживанием”, а еще “делать больше меньшими средствами”. В свою очередь, сотрудники Zappos понимают, как важно быть бережливыми. Фаби Гидо-Ромеро, один из руководителей ГЛК, отмечает: “В большинстве случаев можно вызвать у клиента “вау!”-чувство безо всяких затрат. Я даже думаю, что лучше всего выходит, когда я сосредоточиваюсь не на том, что́ “дать” покупателям с целью вызвать у них восторг, но скорее на том, каким человеком надо для этого “быть”. Мне кажется, покупатели больше всего довольны, когда я ставлю себя на их место. Так получается, когда я искренне говорю: “Я здесь, чтобы помочь вам. Я сделаю все, чтобы, когда разговор закончился, вы чувствовали себя хорошо” – и благодарю их за потраченное время и за то, что они выбрали нас”. Комментарии Фаби подойдут любому сотруднику в любом подразделении Zappos. Все они свидетельствуют об отношениях с людьми, а не потребителями, пользователями сайта или покупателями: и сотрудник Центра обработки заказов, который говорит, что “коробка с обувью должна отлично выглядеть, когда покупатель откроет посылку”, и тот, кто общается с клиентами в чате и подчеркивает важность “печатного слова для налаживания прочного контакта”, и авторы контента для сайта, которых радует, что люди улыбнутся, прочитав что-нибудь вроде “Туфли: для вашего удобства теперь продаются парами”. Сотрудники Zappos говорят о людях, которых обслуживают, и о благодарности за возможность наладить с ними личный эмоциональный контакт.

Zappos.com, an online shoe retailer, offers its new hires a $3,000 check if they have second thoughts and choose to quit during the four-week orientation. The idea is that everyone will be better off not staying in a marriage that isn’t meant to be.

The Zappos Company Philosophy We value passion, determination, perseverance, and the sense of urgency. We are inspired because we believe in what we are doing and where we are going. We don’t take “no” or “that’ll never work” for an answer because if we had, then Zappos would have never started in the first place. Passion and determination are contagious. We believe in having a positive and optimistic (but realistic) attitude about everything we do because we realize that this inspires others to have the same attitude. There is excitement in knowing that everyone you work with has a tremendous impact on a larger dream and vision, and you can see that impact day in and day out. SOURCE: Zappos Company (n.d.).

Beneath Hsieh’s unconventional approach lies a mathematical structure based on what he calls collisions. Collisions—defined as serendipitous personal encounters—are, he believes, the lifeblood of any organization, the key driver of creativity, community, and cohesion. He has set a goal of having one thousand “collisionable hours” per year for himself and a hundred thousand collisionable hours per acre for the Downtown Project. This metric is why he closed a side entrance to Zappos headquarters, funneling people through a single entrance.

Nike: “To bring inspiration and innovation to every athlete* in the world.” *If you have a body, you are an athlete. Unilever: “Make sustainable living commonplace.” Tesla: “To accelerate the world’s transition to sustainable transport.” Whole Foods: “To nourish people and the planet.” Zappos: “Delivering Happiness.” ING Financial Group: “Empowering people to stay a step ahead in life and in business.” U.S. Humane Society: “Celebrating animals, confronting cruelty.” NPR: “To create a more informed public—one challenged and invigorated by a deeper understanding and appreciation of events, ideas and cultures.” TED: “Spread Ideas.

Tony Hseih, CEO of Zappos, helped disrupt the retail space by emphasizing mastery, making the “pursuit of growth and learning” central to his corporate philosophy and famously saying: “Failure isn’t a badge of shame. It is a rite of passage.

In a story so good that it should be apocryphal, Zappos offers graduates of their two-week paid training school $2,000 if they will quit their new jobs.

If that sounds cultish, I’m unapologetic. When organizations talk about creating an innovative business culture, a lot of people focus on the external symbols. The ping-pong and foosball tables in the office, the team-building Thursday beers after work, the company ski weekends, and the anything-goes dress code. At TMHQ we have all those things. But they are marginal to what we are really about. A culture is built up over months and years of good practice, questioning, and improvement. Of doing things the right way and having anyone who comes into the group or participates in an event recognize what that means. Culture is all the things that happen in an organization when the boss isn’t looking. Tony Hsieh describes, in his book Delivering Happiness, how he built his online shoe business Zappos by concentrating on service and integrity above all else. “Your personal core values define who you are,” he argued, “and a company’s core values ultimately define the company’s character and brand. For individuals, character is destiny. For organizations, culture is destiny.” I think that’s true, and doubly so when you are “delivering happiness” as an experience that asks people to take on and display some of the virtues of that culture themselves. In this sense, we believed, in our initial phase of recruiting, that a candidate’s previous career path and qualifications were less important than his or her willingness to embrace our credo. Though we had no experience in event management, the plan was never to go out and hire people from the event industry. We had obstacles where participants jump through flames and we feared the first thing an outside event person might instinctively do was pull out a fire extinguisher.

Facilidad. Hacerlo fácil significa que la gente puede probar tu causa sin demasiado entrenamiento, ni dirección, ni experiencia ni tiempo. Quieres apelar a su disposición para probar algo por antojo. Inmediatez. Cuando el público está interesado para probar tu causa, deja que lo haga de inmediato. Eso significa evitar que tengan que rellenar largos formularios, o que deban esperar a recibir contraseñas o aprobaciones para lanzarse. Sin costes. Lo ideal es que para probar tu causa lo único que una persona tenga que invertir sea su tiempo. Hay poca gente dispuesta a pagar por el privilegio de convertirse en cliente, aunque se trate de un hotel muy recomendado de París. Concreción. Al final de la prueba, la gente ha de poder observar cambios concretos en la manera en que trabajan o viven sus vidas. Para convertirse en seguidores han de ver resultados y efectos. Reversibilidad. Las personas que prueban tu causa y no quedan convencidas han de poder cambiar su decisión. Piensa en la política de devoluciones de Zappos: sin preguntas y sin gastos de envío.

The second program is called Pay to Quit. It was invented by the clever people at Zappos, and the Amazon fulfillment centers have been iterating on it. Pay to Quit is pretty simple. Once a year, we offer to pay our associates to quit. The first year the offer is made, it’s for $2,000. Then it goes up $1,000 a year until it reaches $5,000. The headline on the offer is “Please Don’t Take This Offer.” We hope they don’t

Pay to Quit … was invented by the clever people at Zappos, and the Amazon fulfillment centers have been iterating on it. Pay to Quit is pretty simple. Once a year, we offer to pay our associates to quit. The first year the offer is made, it’s for $2,000. Then it goes up one thousand dollars a year until it reaches $5,000. The headline on the offer is ‘Please Don’t Take This Offer.’ We hope they don’t take the offer; we want them to stay. Why do we make this offer? The goal is to encourage folks to take a moment and think about what they really want. In the long-run, an employee staying somewhere they don’t want to be isn’t healthy for the employee or the company.”—Bezos (2013 Letter)

While Amazon’s claim of being okay with paying for people to train for jobs at other companies sounds altruistic—and it very well might be—a side benefit for Amazon is the type of workforce that program would encourage. Specifically, if people don’t want to be at Amazon, they have ways to leave. If they are taking advantage of the program, they are incentivized to work hard and perform well while at Amazon to not lose the tremendous opportunity of a paid-for education. It is an innovative—albeit counterintuitive—way to build a strong workforce. Pay to Quit is an example of another counterintuitive program that Amazon supports. Though it came originally from Zappos with Amazon’s acquisition of that company, Bezos touts it as a favorite way to build a strong workforce. Again, as he says in the 2013 Letter,

Tony didn’t look like a guy who had millions. He had sold the first company he co-founded, LinkExchange, to Microsoft for $265 million in 1998 at the age of twenty-four. But he dressed in plain jeans and a Zappos T-shirt and drove a dirty Mazda 6. Within a few weeks of hanging out with him, I ditched my True Religions (I know) and started shopping at the Gap. I began to wonder if I should drive an older and dirtier car.

Organizations from Google to Zappos to Ben & Jerry’s to NASA make dedicated nap rooms available to their employees.

Zappos.com,

Deliver WOW Through Service Embrace and Drive Change Create Fun and A Little Weirdness Be Adventurous, Creative, and Open-Minded Pursue Growth and Learning Build Open and Honest Relationships With Communication Build a Positive Team and Family Spirit Do More With Less Be Passionate and Determined Be Humble

Be Adventurous, Creative, and Open-Minded At Zappos, we think it’s important for people and the company as a whole to be bold and daring (but not reckless). We want everyone to not be afraid to take risks and to not be afraid to make mistakes, because if people aren’t making mistakes then that means they’re not taking enough risks. Over time, we want everyone to develop his/her gut about business decisions. We want people to develop and improve their decision-making skills. We encourage people to make mistakes as long as they learn from them. We never want to become complacent and accept the status quo just because that’s the way things have always been done. We should always be seeking adventure and having fun exploring new possibilities. By having the freedom to be creative in our solutions, we end up making our own luck. We approach situations and challenges with an open mind. Sometimes our sense of adventure and creativity causes us to be unconventional in our solutions (because we have the freedom to think outside the box), but that’s what allows us to rise above and stay ahead of the competition. Ask yourself: Are you taking enough risks? Are you afraid of making mistakes? Do you push yourself outside of your comfort zone? Is there a sense of adventure and creativity in the work that you do? What are some creative things that you can contribute to Zappos? Do you approach situations and challenges with an open mind?

Jobs, Jeff Bezos and Zappos intuitively leaned on one question—which I call ‘1 Central Question’ (1CQ)—to make decisions. When decisions are taken by referring to one lodestar (read: 1CQ), then there is consistency in decision-making and this has the power to put your company on the path of success. Does 1CQ Deliver Results?

ALLEVIATE UNCERTAINTY How can you reduce uncertainty and get people to un-pause? Can you lower the barrier to trial? Like Dropbox, can you leverage freemium? Like Zappos, how can you reduce the up-front costs, using test drives, renting, sampling, or other approaches to make it easier for people to experience something themselves? Rather than waiting for people to come to you, can you drive discovery? Like the Acura experience, by encouraging people who didn’t know they might be interested to check it out? Can you reduce friction on the back end by making things reversible? Like Street Tails Animal Rescue did with a two-week trial period, or as others do with lenient return policies?

Jacek Nowak was struggling to get buy-in from senior management. He was working in an industry, banking, that is known for being reticent to change. And he was trying to get them to do something about customer experience that was in some senses the antithesis of what they were used to. But by lowering the barrier to trial and driving discovery, he helped management experience the value of what he was suggesting and ultimately adopt his suggestions. Chuck Wolfe was competing against one of the largest industries in the world, whose budget dwarfed his by more than a thousandfold. And getting teens to quit smoking was something that dozens of organizations had been trying to do for decades, without much success. But by laying out the truth rather than telling teens what to do, he was able to turn the tide. By letting them be active participants rather than passive bystanders, Chuck made them feel like they were in control. He reduced reactance and got teens to convince themselves. Nick Swinmurn needed a way to help a small start-up get off the ground. Shoesite.com was running out of money and they needed to change consumer behavior—fast. But rather than trying to convince people or spending funds they didn’t have on splashy ads, they removed the roadblocks. They used free shipping (and returns) to let potential customers experience the offering firsthand. By lowering the barrier to trial, Zappos reduced risk, alleviated uncertainty, and built a billion-dollar business. And along the way, helped usher in the world of online shopping we’re all so familiar with today.

The second program is called Pay to Quit. It was invented by the clever people at Zappos, and the Amazon fulfillment centers have been iterating on it. Pay to Quit is pretty simple. Once a year, we offer to pay our associates to quit. The first year the offer is made, it’s for $2,000. Then it goes up $1,000 a year until it reaches $5,000. The headline on the offer is “Please Don’t Take This Offer.” We hope they don’t take the offer; we want them to stay. Why do we make this offer? The goal is to encourage folks to take a moment and think about what they really want. In the long run, an employee staying somewhere they don’t want to be isn’t healthy for the employee or the company.

This is also what intrigued Zappos’ Hsieh about Holacracy: its promise of a safe and practical way to distribute real power and therefore allow for self-organization, through a constitutionally defined governance process. After our initial encounter, Hsieh invited me to meet his team and decided to pilot Holacracy in a small department within his organization. The pilot was successful enough that in 2013 he went on to roll out Holacracy throughout his company. I was thrilled—and just a little apprehensive. This would be by far our biggest adoption yet. How would Holacracy work at the scale of a fifteen-hundred-employee company? Would it create the self-organizing, citylike collaborative environment that Hsieh was looking for? I knew it had the potential to do exactly that in smaller organizations, so I was eager to see it play out on this bigger stage.

Four Decisions, which emphasizes the main categories of decisions that all companies must get right. They are: People, Strategy, Execution, and Cash.

a conceptual framework called the Four Decisions, which emphasizes the main categories of decisions that all companies must get right. They are: People, Strategy, Execution, and Cash.

Credit” is the third-person singular conjugation of the present tense of the Latin verb credere, “to believe.” It’s the most exceptional and interesting thing in the financial world. Similar leaps of belief underlie every human transaction in life: Your wife might cheat on you, but you hope otherwise. The online store you paid may not ship you your goods, but you trust otherwise. Credit derivatives are just the explicit encapsulations of such beliefs, in financial and contractual form, for corporate entities. Unlike other financial securities, such as shares of IBM stock or oil futures, a credit derivative is not even some theoretical value of a tangible good. It’s the perceived value of a complete intangible, the perception of the probability of meeting some future obligation. People often asked me in the early days of my tech career how I had gone from Wall Street to ads technology. Such a person almost certainly knew nothing about either industry, or the answer would have been obvious. I did the same thing the whole time: putting a price on a human’s perception, be it of a General Motors bond or a pair of shoes coveted on Zappos. It’s the same difference either way; only the scale of the money pile changes.

En Zappos, un ejemplo de la jerarquía de los clientes en el trabajo sería el siguiente: • Recibe el artículo correcto (cumple las expectativas). • Gastos de envío gratis (cumple los deseos). • Sorprendente elevación de categoría al recibir su artículo al día siguiente (cubre las necesidades no reconocidas). LA JERARQUÍA DE MASLOW